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Coaching

Abecedario de la Empresa Familiar

Estimados navegantes, continuamos con la aventura del Abecedario de Empresa Familiar.
Despotismo.-


Según la Real Academia Española (RAE), el término Despotismo proviene de déspota e -ismo. Autoridad absoluta no limitada por las leyes.
Abuso de superioridad, poder o fuerza en el trato con las demás personas.
Desde la mirada psicológica, existen varias interpretaciones sobre el Despotismo y el motivo de poder. Winter, ha definido el motivo de poder como una tendencia estable para influir, persuadir y controlar a otras personas, así como para obtener reconocimiento e incluso aclamación con las conductas que el sujeto realiza en la búsqueda de su objetivo.
De Santamaría, lo hace en términos de deseo de controlar los medios para influenciar a otros, cambiar la manera de pensar, o dominar en alguna forma las acciones o pensamientos de los demás.
El motivo de poder relacionado con aspectos cognitivos, tiene que ver con los esfuerzos que realiza el sujeto para obtener puestos de responsabilidad y jerarquía en el ámbito laboral. El egoísmo y la conducta dirigida hacia sí mismo, son característicos de los sujetos con alto motivo de poder. Intentan convencer a los miembros del grupo de las necesidades de dicho grupo, cuando en realidad enmascaran la necesidad individual, vendiéndola como grupal.
Desde el punto de vista del Coaching Ontológico, el despotismo sustentado en el “mando” y “control” obedece a lo que en nuestro lenguaje de Coach, denominamos observadores de “enfoque único”, donde sólo existe su verdad, la del “jefe”, imponiéndose a toda costa sus razones, y donde lo que dice y piensa es verdad y nadie le discute.
El “mando” y “control” en las estructuras tradicionales y jerárquicas se emiten órdenes al trabajador para que sepa exactamente lo que tiene que hacer y controlar su estricto cumplimiento. Esto conlleva claramente dos rasgos: 1.- El establecimiento de un “techo” al rendimiento del trabajador, porque lo hace por cobrar un salario ya que nada lo incentiva, y no puede ni debe reflexionar cómo hacer las cosas mejor. 2.- Se sustenta en la emocionalidad del miedo; el miedo a las consecuencias de no cumplir o de cometer errores ya que la posibilidad del despido siempre está presente.
Imaginaros, por un momento, tener un “jefe” con ese perfil, las consecuencias son nefastas, al impedir que las personas de su organización expresen sus opiniones con libertad, no soportan cualquier idea contraria, el pensamiento crítico está penalizado, el aprendizaje desterrado y la innovación resulta imposible. ¡Qué pena!
Pero, ¿Qué ocurre en las empresas familiares?
Bajo mi experiencia personal, y después de trabajar tantos años en el
contexto empresarial y familiar, he llegado a varias reflexiones personales.
¿Por qué esa necesidad de poder a través del control? ¿Por qué esa
incapacidad para delegar las tareas? ¿Qué necesidades subyacen a dichos
comportamientos de despotismo?
Dos son las respuestas que he encontrado: Por una parte una necesidad
desmedida de tener siempre razón, y por otra, una necesidad heredada
de sentirse superior.
En primer lugar, porque tener razón les proporciona una seguridad y
estabilidad que en realidad no tiene por sí mismas. Es una máscara que utilizan
para proteger a un adicto de imponer la razón, un máscara que tras ella, con
toda posibilidad, encontramos un niño inseguro y asustado que posiblemente
creció en una familia en que equivocarse era muy peligroso y se sufría con
dolor.
Esto genera comportamientos de una gran rigidez mental, y lo que es peor,
la carencia de escucha en todos los ámbitos de la vida, lo que supone
grandes dificultades de relacionarse adecuadamente con los demás.
En segundo lugar, el sentirse superior a los demás es una enfermedad, porque
en la vida siempre andan a la carrera y sin aliento, nada disfrutan y nada les
llena ni satisface porque siempre encuentran que los demás son mejores o
tienen más éxito.
Son orgullosos, arrogantes y egoístas; buscan permanentemente su
beneficio, procuran que los demás estén a su servicio y lo adulen. Son unos
verdaderos maestros de la manipulación, manipulan para ser ellos los
victoriosos, los que logran el triunfo gracias a ellos, se apuntan las medallas
que no les corresponden, los éxitos son siempre suyos, los fracasos son por
culpa de los demás porque son unos ineptos e incompetentes.
Estos comportamientos que conducen al Despotismo no benefician a
nadie, ni a las empresas, ni a los trabajadores, ni a las familias, ni a los
propios “jefes”. El mundo organizacional, y en especial, las organizaciones
familiares requieren de una fuerte trans – formación cultural y de liderazgo.
El despotismo no sirve, no es útil, impiden con claridad el crecimiento personal
y empresarial. Las personas válidas y con talento, se marchan a otras
empresas.
Reflexiones que me hago en voz alta: Cuando en una empresa, las personas
válidas se marchan, yo me pregunto ¿De quién es la responsabilidad? No
busquemos excusas y aceptemos la evidencia: de la Dirección.
Experiencias Vividas:
“Igual que realizáis una conversación de bienvenida a las personas cuando
entran a la empresa, debéis realizar una conversación de despedida a las
personas que se marchan, porque de esa conversación, si verdaderamente
escucháis desde la humildad, obtendréis grandes oportunidades de mejora
para la empresa”
Esta última reflexión es parte literal de una conversación que hace años
mantuve en una comida de trabajo con varios Directores Generales que
estábamos compartiendo un Programa de Coaching para sus Directivos. Yo les
pregunté, realmente sabéis con certeza, lo que verdaderamente piensan de
vosotros. Si les preguntara a vuestros trabajadores en general ¿Qué
características tienen vuestros Jefes? ¿Qué dicen y que hacen? ¿Qué
sentimientos se activan en la empresa en base a vuestros comportamientos?
¿Sabríais responderme?
Hubo reacciones para todos los gustos, desde “la verdad sería interesante
comprobar lo que piensan” , “Va, lo tengo claro, sé perfectamente lo que
piensan”, “Me importa un huevo lo que piensan”, “Siempre se están quejando,
por lo tanto, las valoraciones serán negativas” etc.…
A continuación les pregunté, no os gustaría saber en líneas generales lo que
piensan de vosotros, uno de ellos me preguntó, Ricardo, tú les has preguntado,
“No”, yo he conversado con ellos, con diferentes personas de vuestras
empresas de diferentes departamentos, fabrica, comercial, oficinas, incluso con
personas que han salido de vuestras empresas.
Después de varios minutos, de debate al respecto, me solicitaron una síntesis
de las respuestas. Estas fueron:
¿Qué características tienen vuestros Jefes?
Imponen, buscan culpables, no escuchan, no tienen tiempo, no empatizan,
nunca baja a fábrica, critican constantemente, a veces ni saludan, cierto
cinismo, irónicos, está intentando cambiar.
¿Qué dicen y que hacen?
Gritan, corporalidad agresiva cuando intentas llevar la contraria, según la cara
que lleva hablo o no con él.
¿Qué sentimientos se activan en la empresa en base a vuestros
comportamientos?
A callarse, escurrir el bulto, darle la razón, resignación, hacer el trabajo y
punto, irme de la empresa porque no comparto el estilo de dirección.
Imaginaros las reacciones al instante. La sobremesa fue larga pero
enriquecedora, ya que les hice comprender la oportunidad que teníamos de
mejorar los comportamientos para ganarse la confianza de su “gente”. El
posterior trabajo que se desarrolló fue duro pero gratificante con ciertos
resultados satisfactorios.
Conclusión:
Es una realidad que las nuevas generaciones de las Empresas Familiares están
evolucionando de manera positiva en la forma de dirigir sus empresas. Nuevas
habilidades y competencias son necesarias para poder transformar los sistemas
y culturas empresariales. Estamos en el camino, pero todavía queda mucha
jerarquía y cierto despotismo.
Las razones a mí modo de entender son obvias:
 Mientras las cuentas de resultados sean positivas, los cambios
adquieren mayor dificultad.
 Los “egos” son muy difíciles de eliminar. Una fuerte necesidad de
trabajo introspectivo y liderazgo personal.
 Esta muy arraigada la cultura competitiva y las estructuras jerárquicas,
lo que “evoca el lado oscuro de la naturaleza humana: la ambición
personal, la política, la desconfianza, el miedo y la codicia, por la lucha
del poder en lo alto de la pirámide. Mientras en la parte inferior suele
evocar comportamientos asociados a la falta de poder, la resignación y
el resentimiento” Frederic Laloux, Reinventar las Organizaciones.
 La inconsciencia e ignorancia del alto coste económico generado por la
Dis – economías de la falta de motivación y compromiso del personal.
¿Por qué hay tanta gente que trabaja durísimo para poder escaparse a
Disneylandia? ¿Por qué los videojuegos son más populares que el
trabajo? ¿Por qué muchos trabajadores se pasan años soñando y
planificando su jubilación? La razón es simple y deprimente. Hemos
convertido el lugar de trabajo en un lugar frustrante y triste en el que
la gente hace lo que le dicen y tiene pocas maneras de participar en la
toma de decisiones o de aprovechar sus talentos. Como resultado
natural de ello, gravitan hacia búsquedas en las que pueden ejercer
algún control sobre sus vidas. En la mayoría de las organizaciones que
he conocido a lo largo y ancho del mundo… las oficinas siguen estando
“por encima de” los trabajadores… y ahí, sin consultarles, se toman
importantes decisiones que afectan a sus vidas” (Dennis Bakke,
Emprendedor, fundador de AES Corporación e Imagine Schools)
¡Preguntas para la conversación interna! ¡Comparte tus
comentarios!
¿Qué características comportamentales tiene tu “jefe”? ¿Se corresponden a
las descritas en el documento?
¿Conoces a personas que hayan tenido el valor de irse de su trabajo y
empresa por no compartir el estilo de Dirección?
¿Tú empresa familiar se corresponde a una estructura jerárquica? ¿Existe
cierto despotismo en situaciones de dificultad?
¿Tienes conciencia de la percepción que tienen tus trabajadores de tu
persona, como Director General?
¿Te has parado a reflexionar la magnitud económica de la repercusión en tu
empresa por la desmotivación y falta de compromiso del personal?
¿Las personas se sienten con libertad para opinar y discrepar sin temor a
represalias?
¿Has solicitado alguna vez el servicio de un Coach profesional con
experiencia y confianza para trabajar tus competencias de liderazgo? ¿Crees
que te puede aportar herramientas y recursos para generar equipos de alto
rendimiento?
¡Tienes un desafío! ¡Convierte a tus trabajadores en verdaderos
profesionales! ¿Cómo? Mediante un viaje introspectivo de desarrollo
personal y profesional.
Te digo que el reto vale la pena.
¡Espero encantado vuestros comentarios! Tengamos buenas
Conversaciones, La Conversación es Aprendizaje. ¡Gracias!

Abecedario de la Empresa Familiar

Estimados navegantes, continuamos con la aventura del Abecedario de Empresa Familiar.
Conversación.-


Según la Real Academia Española (RAE), el término Conversación proviene del latín conversatio, -ōnis. Acción y efecto de hablar familiarmente una o varias personas con otra u otras. La conversación supone una comunicación a través de algún tipo de lenguaje (oral, gestual, escrito, etc.). Implica una interacción donde dos o más personas construyen de manera conjunta un texto.
Antes de continuar me gustaría recordar la diferencia que bajo mi opinión existe entre Conversar y Comunicar. Conversar, es mucho más significativo y complejo, COMUNICAR es conectarse con un otro para ser escuchado y que ocurran acciones deseadas. CONVERSAR, significa construir con el otro, un mundo nuevo de posibilidades para abordar, hechos, inquietudes y preocupaciones. A través de la conversación generamos transformación.
Desde la mirada psicológica, la palabra conversar viene del latín “conversus” que significa “convertirse”. Es decir, a medida que vamos conversando nos convertimos en alguien distinto, nos transformamos a través de la palabra. Una persona nunca será la misma después de haber conversado con otra, un equipo de trabajo se transforma de acuerdo a las conversaciones entre sus miembros. Esto es porque las conversaciones no solamente modifican las acciones y los resultados, modifican a la persona misma.
Para dirigir, corregir, guiar, gestionar, facilitar, es necesario conversar. ¿Por qué es entonces que dedicamos tan poco tiempo a la forma en que se conversa en una organización? Son muy pocas las empresas que dedican tiempo a estas reflexiones, incluso existen organizaciones en las que conversar abiertamente es una falta.
Desde el punto de vista del Coaching Ontológico, sostenemos que uno de los postulados básicos y pilares de nuestro enfoque es el reconocimiento del carácter activo y generativo del lenguaje. El poder transformador de la palabra, transformamos el mundo, generamos posibilidades, alteramos e futuro y construimos identidades.
Para ello se requiere de un conjunto de distinciones, capacidades y competencias que identificamos como Competencias Conversacionales.
Las Competencias Conversacionales se estructuran en lo que denominamos Mapas de Ruta, según su relación con el espacio público y en función de los problemas que encaramos.
Chris Argyris, Catedrático de Educación y Comportamiento Organizacional en la
Harvard Business School, investigo que cuando estamos conversando con
alguien, participamos simultáneamente de dos tipos de conversaciones
diferentes. Una, la que denominamos Conversación Pública, es la que
tenemos con el otro y es la escuchada por ambas personas, y la otra,
Conversación Privada, es la que tenemos con nosotros mismos, lo que nos
decimos mientas hablamos con la otra persona.
La relación que se tiene entre ambas conversaciones en cualquier dinámica
conversacional es fundamental, al tener una gran repercusión en la
confianza. Cuando lo que digo públicamente contradice lo que pienso,
comprometo esa confianza, porque la sinceridad consiste precisamente en la
coherencia entre lo que digo – conversación pública – y lo que pienso –
conversación privada-.
Además existe 5 tipologías de Conversaciones en función del problema
que tenemos que resolver: Conversación de juicios y explicaciones;
Conversación para la coordinación de acciones; Conversación para posibles
conversaciones y Conversación para la construcción de relaciones.
A continuación, y de manera gráfica os detallo los diferentes elementos que
configuran las Competencias requeridas que añadidas a las descritas
anteriormente integran las capacidades requeridas de un Lider
Conversacional.
A B E C E D A R I O E M P R E S A F A M I L I A R
Componentes de la conversación
LENGUAJE
EMOCIONALIDAD
CUERPO
Escuchar
Hablar
Silencio
Estados de ánimo
Emociones
Biología
Corporalidad
Indagar
Proponer
Actos lingüísticos básicos
• Declaraciones
Juicios
Peticiones
Ofertas
Promesas
• Afirmaciones
Fuente: Newfield Consulting – The Art of Business Coaching
Un líder de cualquier organización debe estar capacitado en las Competencias
Conversacionales para que la eficiencia y el bienestar sean una realidad, ya
que un líder será excelente en función de la calidad de sus
conversaciones.
Pero, ¿Qué ocurre en las empresas familiares?
Bajo mi experiencia personal, y después de trabajar tantos años en el contexto empresarial y familiar, tengo la plena convicción que es absolutamente necesario adquirir las competencias conversacionales necesarias para lograr nuestro bienestar tanto en el ámbito personal como en el profesional.
Hay una actividad en el mundo empresarial que es fundamental para el logro de resultados, es más, afirmo, para tener futuro: las reuniones. Las reuniones son un espacio conversacional por naturaleza, y es la herramienta crítica para alcanzar la conectividad emocional en los equipos de trabajo, y esto conlleva la excelencia empresarial.
Y, Existe un analfabetismo brutal en las capacidades necesarias para gestionar adecuadamente una reunión en las empresas, y de manera especial en las familiares. Y lo afirmo de forma rotunda y contundente, porque lo he vivido en mis propias carnes, en la empresa de mi familia. Dos incompetencias manifiestas son la capacidad de escuchar, la invalidación cuando existen opiniones diferentes.
Ante la imperiosa necesidad de imponer “la verdad”, no aceptamos a la otra persona como legítimamente diferente a nosotros, y cuando se opina diferente a nosotros reaccionamos a la defensiva y en multitud de ocasiones utilizamos la agresividad como habilidad destructiva. Generamos constantemente conflictos que derivan en un desgaste emocional con un alto coste para la salud física y psicológica.
“A la gente que grita para imponer su razón, les diría, menos violencia, más lectura y eleva tus argumentos para persuadir, no para imponer” (Ricardo Almenar).
El poder de una conversación, para simplificarlo, se sustenta en dos ejes primordiales, la Empatía, y la Argumentación. En función de nuestra capacidad de gestionar ambos ejes da como resultados 4 escenarios, veamos:
1º Desgaste: No existe conversación, se habla, bla, bla… no se oye, y es una pérdida de tiempo generando un cansancio en las relaciones, sea en el ámbito personal y laboral. Un ejemplo, sería las “reunitis”, con un alto coste emocional y económico para las empresas, en el ámbito laboral.
2º Rechazo: Buena capacidad de argumentación lingüística, pero nula habilidad empática, lo que se percibe como imposición, como “mi verdad” y produce negatividad. Escenario muy característico en los niveles jerárquicos de las empresas y en personas “arrogantes”. La habilidad empática es excepcional en muchos directivos, y en general, en las empresas existe lo que denomino un Analfabetismo Emocional Memorable.
3º Explosión: Mucha confianza, no argumentamos los hechos y las evidencias, nos calentamos y generamos palabras cortantes, que hacen daño y rompen la relación. Mucho impulso emocional. Suelen darse en entornos familiares, de amistad y, en empresas familiares.
4º Inspiración: Existe un equilibrio entre la fundamentación de los hechos y evidencias con una buena dosis de empatía, un gran respeto, y por la tanto una buena escucha. Este tipo de conversaciones siempre dan frutos, algunas de ellas tardan años en tangibilizar el resultado, otras dan fruto inmediato.
Por todo ello, y en base a lo anteriormente expresado, he creado un modelo para facilitar en los responsables y líderes de las organizaciones, un aprendizaje necesario para la gestión adecuada de sus conversaciones.
El Modelo Diseño de Conversaciones, como herramienta imprescindible para desarrollar las conversaciones que tenemos que mantener de una forma constante y sistemática, de manera inteligente y efectiva.
Experiencias Vividas:
La investigación que estoy realizando en los trabajos realizados en mis últimos 10 años, el Factor Comunicación aparece como el segundo impacto negativo a nivel general en las empresas, tanto a nivel directivo, como a nivel colaboradores (trabajadores). Entre los ítems expuestos en este factor aparecen:
 Falta de escucha ante discrepancias.
 Falta de respeto.
 Tiempo para poder compartir.
 Falta de Empatía.
 Errores por falta de comunicación y no consultar.
 No escuchan a los clientes para poder resolver de forma adecuada las quejas/reclamaciones.
Sin embargo los directivos, entre los Factores Críticos de Éxito para poder lograr el Propósito Corporativo y de manera significativa enuncian:
 Espacios de tiempo para: compartir, priorizar, aprender y crecer.
 Espíritu de equipo, entusiasmo y actitud emprendedora.
Estos resultados vienen a manifestar una vez más, que una cuestión son los deseos y otra muy diferente son las realidades.
Y para que me entendáis comparto un ejemplo precioso. Una de las herramientas que utilizo en mis trabajos es la aplicación práctica de una guía para la gestión de las reuniones. Una de las fases de ese proceso es asumir el rol de observador, es decir, asistir a la reunión del equipo de trabajo sin participar, observar, escuchar y anotar las deficiencias.
Para sintetizar describo en grandes rasgos lo ocurrido en una empresa de aproximadamente 400 empleados: 14 personas en la reunión de trabajo, debatiendo, hablando, sin orden, pero aportando, hasta que llegó el Director General, por cierto, con media hora de retraso, el silencio fue el protagonista del momento, todos calladitos, habló el DG preguntando por favor, si existía una pizarra en la sala para poder anotar las diferentes opciones, y anotar las decisiones tomadas. No existía una agenda con los puntos a tratar y los criterios claros para sostener las decisiones a tomar.
Caos en las intervenciones, respuestas cortantes con una manifiesta falta de empatía por parte del DG ante opiniones “poco acertadas”, 3 horas largas de duración, y finalizando sin tener claro ni las decisiones tomadas ni los objetivos pretendidos, y una falta de escucha y empatía a raudales.
Consecuencias: Muchas veces me preguntan, ¿Qué beneficios aporta un proyecto de Coaching a las empresas? Evidentemente son muchos los que aportan, pero la respuesta más clara y sencilla que podemos dar es aportar beneficios económicos. Y el ejemplo de la reunión que os he descrito me sirvió para realizar una investigación y calcular las repercusiones económicas generadas por la ineficacia e incompetencia en coordinar una reunión.
Los costes directos e indirectos anuales de dicho equipo de trabajo supusieron un importe anual de 250.000€. Me pregunto, ¿Las incompetencias conversacionales, la falta de comunicación no dañan directamente al margen de las empresas? ¿La imagen ante los clientes? ¿La des – implicación de los colaboradores? ¿La falta de compromiso? ¿La falta de iniciativa por miedo, y por consiguiente “callar”?
Sinceramente el coste es muy elevado, por ello, estoy convencido de la necesidad de un cambio de cultura y estilo de liderazgo en las empresas familiares. Por una “sabiduría colectiva” donde todos ganan, tanto a nivel económico, como profesional, personal y emocional.
Conclusión:
Toda en la vida son conversaciones, pero me pregunto, ¿Estamos capacitados para generar conversaciones eficientes? ¿Nos han educado desde niños para tener las habilidades necesarias para escuchar y conversar con respeto sin llegar al daño psicológico?
Mi experiencia tanto personal como profesional, me reafirma en la declaración del NO. Es más, el órgano del cuerpo humano que más daño y dolor produce en las personas, es la lengua.
La vida es mucho más interesante cuando somos atrevidos y valientes para afrontar conversaciones difíciles. Conversaciones que requieren un esfuerzo intelectual y emocional.
Hay una clara necesidad ce capacitación profesional en los líderes y responsables de equipos de trabajo para adquirir las Competencias Conversacionales.
Ha sido uno de los descubrimientos más importantes en mi formación como Coach Ontológico Empresarial y Psicólogo Organizacional. La repercusión económica, emocional y personal que tienen en las Familias, Organizaciones, Instituciones, Empresas, y de manera especial y cariñosa en las Empresas familiares es esencial. Una buena conversación facilita eficiencia y bienestar, una mala conversación generar ineficiencias, elevados costes económicos, conflictos, toxicidad y negativas repercusiones en los resultados de las empresas. Demostrado.
“Todo vivir humano ocurre en conversaciones y es en ese espacio donde se crea la realidad en que vivimos” (Humberto Maturana, destacado biólogo, filósofo y escritor chileno, Premio Nacional de Ciencias en 1994. )
¡Preguntas para la conversación interna! ¡Comparte tus comentarios!
¿En tu empresa existe la comunicación? ¿Es efectiva?
¿Cuál es el tipo de conversación qué mas predomina en la familia? ¿Desgaste? ¿Rechazo? ¿Explosión? ¿Inspiración?
¿Y en tu empresa?
¿Cuánto tiempo real le dedicas a tener un espacio conversacional en la familia? ¿Y, en la Empresa?
¿Alguna vez habías escuchado lo de Competencias Conversacionales? ¿Las consideras importantes para un buen liderazgo? ¿Para un responsable de equipo?
¿En las reuniones predomina el “monologuismo”? ¿Consideras que se escuchan las personas? ¿Te sientes escuchado cuando opinas en el trabajo?
¿Existe respeto o invalidación cuando hay opiniones discrepantes? ¿La gente opta por callar para evitar conflictos?
¿Tienes algún tipo de conversación pendiente? ¿Son difíciles de afrontar? ¡Sé valiente y atrévete! ¡Pídeme ayuda y la tendrás! Escoge una de tus conversaciones pendientes, y transfórmala en una conversación inspiradora.
Te digo que el reto vale la pena.
¡Espero encantado vuestros comentarios! Tengamos buenas Conversaciones, La Conversación es Aprendizaje. ¡Gracias!

Abecedario de la Empresa Familiar

Estimados navegantes, continuamos con la aventura del Abecedario de Empresa Familiar.
Consciencia.-


Según la Real Academia Española (RAE), el término Consciencia proviene del latín conscientía. Capacidad del ser humano de reconocer la realidad circundante y de relacionarse con ella. Por ejemplo, “estar en coma, consiste en la pérdida total de la consciencia”. Conocimiento inmediato o espontáneo que el sujeto tiene de sí mismo, de sus actos y reflexiones. Por ejemplo, “perdió la consciencia de lo que estaba pasando”.
Antes de continuar sería conveniente hacer una distinción entre Consciencia y Conciencia.
La consciencia es la capacidad del ser humano para percibir la realidad y reconocerse en ella, mientras que la conciencia es el conocimiento moral de lo que está bien y lo que está mal. Su sentido de la moral y de la ética, así como al conocimiento crítico y reflexivo de la realidad.
Desde la mirada psicológica, la Consciencia es el acto psíquico por el que un sujeto se percibe a sí mismo en el mundo. Supone la función de la mente humana que recibe la información, la procesa y la retiene o no para crear nuevos conocimientos o re-estructurar los ya existentes aumentando, de este modo, su nivel de consciencia sobre sí mismo o sobre el mundo que le rodea.
Según Georges Vithoulkas, en su estudio sobre la definición de conciencia y consciencia, el proceso de la consciencia viene determinado por cuatro elementos: Los cinco sentidos, imaginación y emoción, capacidad de razonamiento de la mente y la memoria.
Es así como a través de los cinco sentidos, la consciencia percibe los estímulos internos y externos, hace uso de la imaginación, la emoción y del conocimiento almacenado y lo juzga y razona para, finalmente, almacenarlo en la memoria como nuevo conocimiento, integrarlo re-estructurando el conocimiento ya existente o descartarlo por no considerarlo útil.
Desde el punto de vista del Coaching Ontológico, nuestra competencia de crear Consciencia se refiere a la capacidad de acompañar al cliente a que vea más allá de sus preocupaciones, de lo que le dicen, de lo aprendido, debemos acompañarle cuidadosamente. Tenemos que facilitarle el descubrimiento de nuevos y diversos caminos, a reinterpretar sus creencias limitantes o resistencias. La creación de consciencia del Coach, se puede interpretar como la habilidad de integrar y evaluar con precisión múltiples fuentes de información y de hacer interpretaciones que ayuden al cliente a ganar consciencia.
Pero, ¿Qué ocurre en las empresas familiares?
La Consciencia en las Empresas Familiares, en mi opinión, representa una de las cuestiones más significativas e importantes para las generaciones venideras.
Siguiendo el modelo propuesto por Randel S. Carlock, catedrático de liderazgo emprendedor en INSEAD y John L. Ward, profesor de Empresa familiar en IMD, identifican los comportamientos o características que deben determinar el potencial de la persona a la hora de asignar el liderazgo en la sucesión de la Empresa Familiar.
El modelo se le conoce como “las 7 ces”:
 Consciencia: Demuestra el comportamiento ético en los acuerdos con la familia y la empresa.
 Credibilidad: Respeto de la familia y la empresa basado en logros, actuación en el trabajo y estilo personal.
 Capacitación: La capacidad para enseñar y desarrollar las habilidades y aptitudes de otras personas.
 Capacidad: Las aptitudes intelectuales y emocionales para el crecimiento futuro como directivo y líder.
 Compromiso: Una decisión personal para respaldar los intereses de la familia y la empresa.
 Competencia: La capacidad técnica o las habilidades necesarias para gestionar la empresa.
 Comunicación: La capacidad para mantener relaciones significativas basadas en compartir información.
El modelo presenta a la Consciencia como el comportamiento central porque la mayoría de las familias prefieren un líder en quien puedan confiar y que demuestre integridad personal y comportamiento ético.
Compromiso, competencia y credibilidad, son los comportamientos que se relacionan con los resultados específicos de la organización.
Capacitación, capacidad y comunicación, son comportamientos personales que se pueden demostrar en una variedad de situaciones tanto en el ámbito laboral, como familiar y social.
Por mi experiencia profesional en las empresas familiares, afirmo y sostengo que es necesario y vital tener con absoluta claridad los criterios de selección en la familia e incluirlo en el Protocolo Familiar. Es la responsabilidad del Consejo de Familia aceptar por unanimidad y respaldar la selección del equipo de Gestión y a los sucesores de la familia para puestos de liderazgo.
Tras muchas experiencias vividas en mis propias “carnes”, es decir, en empresas familiares propias, y como consultor y Coach Ontológico Empresarial, en multitud de proyectos profesionales, considero que lo más inteligente es crear un Equipo de Dirección, integrados por diferentes miembros familiares donde prevalezca el liderazgo compartido según las competencias y capacidades singulares de cada miembro, siendo el Director General el que tenga las competencias más apropiadas para gestionar la Empresa.
Un Director General aceptado por unanimidad y por un tiempo establecido que permita una evaluación de los indicadores competenciales exigidos. Todo detallado por escrito utilizando un formato DPT, es decir, descripción del puesto de trabajo como Equipo de Dirección.
De esta forma, se facilita una continua comunicación y participación de los miembros familiares en la vida de la empresa, potenciando la transparencia, la corresponsabilidad, la colaboración y evitando “concentrar” el poder de decisión en una sola persona con los graves riesgos que conlleva.
Experiencias Vividas:
Varias son las reflexiones que deseo compartir. El pasado Diciembre del 2019 impartí un taller formativo denominado La Empresa Emergente, un modelo de trans – formación personal y cultural, en Salamanca para la AEDAF, Asociación Española de Asesores Fiscales, Zona Centro. Siempre realizo unas dinámicas donde los asistentes aportan sus reflexiones ante cuestiones que les planteo buscando siempre la interacción y el debate.
Una de ellas consistía en preguntarles, Dime lo que más te cabrea y desmotiva en estos momentos… Una de las respuestas mayoritarias que obtuve fue: FALTA DE PLANIFICACIÓN EN LA SUCESIÓN DE LA EMPRESA. Me argumentaron, que la mayoría de sus clientes, son pequeñas y medianas empresas familiares y era un verdadero nido de problemáticas tanto en la empresa como en las familias. Pero, además tenían problemas en sus propios despachos.
Esto es una realidad que se repite en los talleres de formación que imparto.
Hay otra respuesta que llama la atención, por lo menos, a mí me parece crítica, y es NO TOMAR DECISIONES SIENDO CONSCIENTES DE LA EXISTENCIA DE GRAVES PROBLEMAS POR SOLUCIONAR. Preocupante, y este aspecto, lo he vivido en varias empresas familiares, por evitar el conflicto familiar, y no afrontar con responsabilidad la situación, lo que se genera es un grave conflicto empresarial, donde las 7 ces se desmoronan como “un castillo de naipes” y trae como consecuencia las valoraciones tan negativas que el personal de la empresa realiza sobre el equipo directivo, como por ejemplo: Ausencia de un liderazgo legítimo y motivador, y las competencias de liderazgo peor valoradas obtenidas en las conversaciones con el personal, Genera un clima de Confianza, Ilusiona y Comunícate con las personas, el tridente enfermizo del liderazgo en las empresas familiares y no familiares (resultados obtenidos del estudio en los últimos 20 proyectos empresariales donde he realizado el Programa DOP – Desarrollo Organizacional y Personal).
Conclusión:
Es más que evidente la necesidad existente en las Empresas Familiares de construir el PROTOCOLO FAMILIAR. Una herramienta donde se establezcan los principios y líneas de actuación a desarrollar en la empresa familiar y su sucesión.
Un Protocolo Familiar que no puede ser de “Copia y Pega”, cada Protocolo Familiar es único e irrepetible, como las personas, como las familias, que tienen sus singularidades y sus propias historias.
Un Protocolo Familiar donde el éxito del mismo, no se basa en la firma de los miembros familiares del Documento ante el Notario, NO. Se basa únicamente y exclusivamente en el cumplimiento de los compromisos escritos y adquiridos por cada miembro familiar. He conocido muchos Protocolos Familiares muy bien redactados, estructurados, firmados ante Notario, que no han servido para nada. ¿Por qué? Simple y llanamente, porque se han incumplido los compromisos adquiridos; ¿Dónde está entonces la Consciencia, y sobre todo la Conciencia?
Un Protocolo familiar, bajo mi convicción personal debe reunir las 5 premisas fundamentales:
1.- Debatido, Consensuado y Compartido, con serenidad, sin prisas, es el mejor tiempo invertido, con conversaciones donde el respeto y la escucha sean los máximos componentes.
2.- Alinear los Valores Personales, Familiares y Empresariales. Mediante el Modelo Triaxial: Valores de Desarrollo Emocional – “Nuestro crecimiento interior con nosotros mismos” – ; Valores Ético – Sociales – “Servir a los demás” – ; Valores Económico – Pragmáticos – “Nos conectan con la realidad, con lo material” – .
Aspecto que no se trabaja con rigor y profesionalidad en las Empresas Familiares, que no se incluyen adecuadamente en los Protocolos y que son determinantes, a la hora de tomar importantes decisiones y nos marcan las conductas y comportamientos a la hora de relacionarnos con los demás.
3.- Diagnóstico del Arraigo Afectivo Familiar: Disolución de Resentimientos. Origen de los principales problemas psicológicos de las familias, el resentimiento, la ira y la celopatía. Es muy importante establecer un diagnostico de los años de la infancia para poder trabajar en las disolución de los mismos.
4.- Código de Buena Conducta: Órganos de Administración. La Empresa Familiar tiene una necesidad de una ética explicita familiar y empresarial. Documento donde se establecen las principales líneas y normas internas de funcionamiento. Se establecen las consecuencias de los incumplimientos de los compromisos adquiridos, los diferentes tipos de sanciones en función de la gravedad de los incumplimientos, las diferentes funciones y responsabilidades de los Órganos de Administración.
5.- DPT Equipo de Dirección: Descripción profesionalizada con la misión, funciones y tareas, competencias esenciales y nivel de competencia requerido, perfil personal.
Cumplimiento de objetivos: Indicadores competenciales requeridos, Aplicación de la ética empresarial y familiar, Indicador de Diagnóstico Interno, Indicador Emocional de Empresa, Alineamiento Expectativas Personales, Indicador de Confianza, Objetivos cuantitativos, Objetivos Operativos, Control de Costes e Incentivos.
“El secreto del éxito es el compromiso con los valores compartidos de la organización. Cuando los líderes conectan con los corazones de las personas mediante los valores para lograr objetivos compartidos, suceden cosas asombrosas” (Simon Dolan, creador del Coaching x Valores)
¡Preguntas para la conversación interna! ¡Comparte tus comentarios!
¿Qué es lo que más te cabrea y te desmotiva en estos momentos en tu empresa?
¿Tienes realizado un Protocolo Familiar en tu empresa? ¿Sí? ¿No? ¿Crees sinceramente que son útiles?
¿Sabes cuales son los valores de tu empresa? Si te preguntara, ¿Cuáles son tus 5 valores personales ante la vida, me sabrías contestar? ¿Has compartido tus 5 valores con tu familia?
¿Hay un clima de confianza en tu empresa? ¿En tu trabajo?
¿La gente está motivada? ¿Existe compromiso en las personas de tu organización?
¿Tienes credibilidad en la propiedad y en la dirección en tu empresa?
¿Consideras que son muy importantes las 7ces que he mencionado en el artículo?
¿De las 7 ces, cual es la que más has visto en tu trayectoria profesional?
¡Espero encantado vuestros comentarios! Tengamos buenas Conversaciones, La Conversación es Aprendizaje. ¡Gracias!

Abecedario de la Empresa Familiar

Estimados navegantes, continuamos con la aventura del Abecedario de Empresa Familiar.
Confianza.-


Según la Real Academia Española (RAE), el término Confianza hace referencia a la esperanza firme que se tiene de alguien o algo. Seguridad que alguien tiene en sí mismo. También se trata de la presunción de uno mismo y del ánimo o vigor para obrar.
Desde la mirada psicológica, la Confianza es la creencia en que una persona o grupo será capaz y deseará actuar de manera adecuada en una determinada situación y pensamientos. También se puede definir como la seguridad, familiaridad y naturalidad con la que tratamos a ciertas personas. Confiar en la gente significa no tener miedo en expresar los sentimientos y emociones más profundos, es el grado en que las personas se apoyan en los demás.
Cuando el trabajo resulta muy agobiante para una persona con poca confianza, afrontar de una forma adecuada esos niveles altos de estrés puede parecer algo imposible. Los bajos niveles o la ausencia de confianza hacen muy difícil que la persona asuma el liderazgo o la participación apropiada en determinadas tareas o deberes laborales y la toma de decisiones independiente.
Desde una mirada puramente personal, La Confianza es futuro, confianza, una actitud que construye, una emoción que nos predispone a construir juntos, a coordinar acciones con otros, a interactuar, a construir juntos.
La emoción que permite a las personas y sus equipos de trabajo, desplieguen todo su potencial, generen ideas y nuevas expresiones, y ante todo, expande las posibilidades disponibles.
Sin embargo, y en base a mi experiencia, las empresas que no trabajan en el entrenamiento y adquisición de dichas competencias, pueden generar, y generan una cultura de des – confianza.
La Des – Confianza, un presente sin futuro, una actitud que destruye.
Desde mi sana ignorancia, me pregunto:
¿Las empresas de hoy, en el marco de los desafíos actuales como son la globalización, la innovación y la complejidad de mercados y de clientes, entre otros, pueden permitirse una cultura desde la falta de confianza?
Yo diría que NO.
Desde el punto de vista del Coaching Ontológico, sostenemos que la Confianza es un gran disolvente del miedo, la sensación de vulnerabilidad. Según Luhmann, sociólogo alemán, la confianza tiene el efecto de reducir tanto la incertidumbre como la complejidad.
Para un Coach es muy importante trabajar la disolución del miedo y por lo tanto, generar confianza. La confianza es la emocionalidad clave del nuevo modo de hacer empresa. La confianza permite a las personas aperturarse al aprendizaje, se atreven a innovar, aceptan cometer errores y afrontar sus ignorancias e incompetencias.
El miedo nos inhibe, nos bloquea, nos deja inmóviles. Nos lleva a actitudes de evitación del peligro y evidentemente, a no asumir riesgos. Es una emocionalidad que somete a las condiciones que nos imponen y a doblegarse ante la voluntad de los “jefes”.
El miedo es una emoción totalmente contradictoria para el aprendizaje y la innovación.
Pero, ¿Qué ocurre en las empresas familiares?
Uno de los comportamientos más recurrentes y graves que he vivido en las empresas familiares es la relación de la confianza con la sinceridad. Me explico, uno de los factores críticos para generar confianza es la sinceridad, porque la sinceridad corresponde al dominio de la ética, desde la cual definimos el tipo de relaciones que establecemos en lo demás.
La sinceridad consiste en la coherencia entre lo que digo, lo que pienso y lo que hago, es decir, la Confianza es el sentimiento que se genera cuando se dice la “verdad” y se cumplen las promesas.
Sirva como ejemplo, algunas características comportamentales que a lo largo de estos años de profesión me he encontrado en lo que denomino “jefes tradicionales”:
 Son poco accesibles, dictan órdenes constantemente, en lugar de obtener la colaboración y la participación de los demás, generan trabajo innecesario, desmotivan al equipo, no forman a las personas ni apuestan por los talentos, es más les incomodan, burocratizan por el “control”, no evolucionan ni siguen los cambios, no tienen “agallas”, creen que siempre tienen la razón y ni enseñan ni orientan.
Ahora bien, yo me pregunto, ¿Qué comportamientos a partir de los cuales una persona crea y conserva una imagen de credibilidad? (Lo que denomino las 10 “ces”):
Competencia profesional, Claridad, Consistencia, Cumplimiento de la palabra dada, Compromiso, Coherencia, Confidencialidad, Complicidad, Conciencia y Correspondencia
¿Y, cuales son las Actitudes diarias que crean Confianza? (Lo que denomino las 20 “A”)
Decir lo que se espera del otro, Dar ejemplo, Ser accesible, Crear una relación ganar – ganar, Asumir riesgos por los demás, Reconocer los méritos del equipo, Depositar confianza, Tener humildad, Ser generoso, Ser equitativo, Ofrecerse sin pedir nada a cambio, Renunciar a un beneficio personal a favor de otros, Ofrecerse sin pedir nada a cambio, Transmitir seguridad, Crear proximidad con las personas, Dar Feed – back (aspectos positivos y aspectos a mejorar), Rechazar la propuesta de hacer algo si no se tienen los conocimientos o las habilidades necesarias, Participación de manera activa, dedicada y duradera, Empezar y terminar una reunión en el tiempo establecido, Manifestar verbalmente o por medio de actitudes que los principios son los mismos a lo largo del tiempo y Actuar con empatía.
En las empresas familiares aplico un modelo para construir la Confianza en los Espacios Organizacionales, realizando una evaluación en los equipos de trabajo, tanto a nivel individual como grupal, para realizar un diagnóstico de situación.
Y, utilizo el Cuestionario de los 10 comportamientos y las 20 Actitudes, y los resultados obtenidos en los últimos 10 años en las empresas familiares que he trabajado son los siguientes:
Los ítems peor valorados tanto a nivel individual como grupal en las 10 “ces” por frecuencia y puntuación son:
 CLARIDAD, Transmitir información y peticiones de forma sencilla, exacta y clara para que sea entendible por todos los miembros del grupo. Comprueba y verifica la comprensión de la información.
 COHERENCIA, Ser consecuente respecto al propósito compartido (Visión, Misión y Valores). Conductas lógicas y constantes con las declaraciones efectuadas y aceptadas.
Un equipo de trabajo, una empresa proyecta una imagen de no credibilidad cuando sus comportamientos no tienen nada que ver con los valores acordados como equipo, y por lo tanto, como empresa.
 CONCIENCIA, Conocimiento que una persona tiene sobre el estado anímico de los demás integrantes del equipo; que proclame la dignidad de cada una de las personas que se relaciona; que reconocen que no hay nada más digno de aprecio y respeto que cada una de las personas que conforman el escenario de su vida laboral.
Es consciente de cómo su comportamiento puede favorecer o perjudicar el desarrollo del equipo, y de los miembros del mismo.
Consciencia aguda de nuestra responsabilidad. Responsabilidad frente a nosotros mismos y frente a todos aquellos miembros que, siendo afectados por nuestras decisiones, forman parte de nuestras relaciones cotidianas en el ámbito laboral.
Los ítems peor valorados tanto a nivel individual como grupal en las 20 “A” por frecuencia y puntuación son:
 Decir lo que se espera del otro.
 Asumir riesgos por los demás.
 Rechazar la propuesta de hacer algo si no se tienen los conocimientos o las habilidades necesarias.
 Dar Feed – back (aspectos positivos y aspectos a mejorar).
Sí a estos resultados añadimos lo que en Conectividad ya mencionamos en relación al eje emocional del Presente constituido por la Confianza, como factor emocional positivo y el Miedo como factor emocional negativo, y el saldo arrojaba un -2,8 en Miedo, entenderemos que la situación nos es nada favorable a tener Confianza en las empresas en general, y en las familiares en especial.
Y, sí además, añadimos que de las 8 competencias esenciales de liderazgo que trabajo con la Propiedad y la Dirección de las Empresas Familiares,
 COMUNÍCATE CON LAS PERSONAS
 ILUSIONA
 GENERA UN CLIMA DE CONFIANZA
Son los tres promedios de puntuaciones peor valoradas por los directivos de las empresas trabajadas en los últimos 10 años, es una clara evidencia que el panorama no es muy halagüeño.
Por lo tanto, no es de locos afirmar que nos queda mucho trabajo por hacer, y tengo la plena convicción que las cosas van a cambiar, porque de lo contrario el panorama puede llegar a ser muy preocupante.
Experiencias Vividas:
Hay tres factores que coinciden mayoritariamente en todas las empresas familiares en las que he trabajado, y que subyacen claramente en una falta de confianza.
En primer lugar, el Presencialismo. Esa creencia heredada de que un trabajador es más productivo cuantas más horas trabaja y además que se “vean”. Digo heredada, porque los padres fundadores tenían esa cultura, ya que su vida era únicamente la empresa, y los hijos en su mayoría la llevan en su ADN genético. Evidentemente, es una creencia errónea, pero cuesta mucho des – aprenderla.
Curiosamente, tengo un ejemplo precioso, en una empresa de venta online, que trabaje para desarrollar las competencias de liderazgo en dos directores de Departamento, donde precisamente se penalizaba las horas de más que permanecías en el trabajo, ya que se consideraba un desempeño de baja productividad y eficiencia.
En segundo lugar, la Capacidad para Delegar. Incapaces de delegar en su gente. Necesitan el control, tener el poder absoluto de lo que se está haciendo en la empresa, “porque si no me pueden engañar y /o cagarla” – palabras literales de un Director General – La cantidad de energía y tiempo desperdiciado en controlar, en vez de realizar sus verdaderas funciones y competencias.
Y, por último, en tercer lugar, el EGO. Esa presión artificial generada en que “eres el hijo de”, una creencia tóxica que les impide escuchar las opiniones contrarias a sus pensamientos, esa actitud que a veces ralla la arrogancia como mecanismo de defensa para ocultar sus propias incompetencias, incluso llevarles al grito para imponer su “verdad”, su “orden”, para no sentirse menospreciados o atacados. En definitiva, en ocasiones, el ego es la mascara donde protegerse de la falta de confianza en sí mismo, del miedo a fracasar.
Conclusión:
Se requiere una humilde predisposición de cambio y apertura mental.
La confianza es el gran motor de la acción, y muy particularmente del potencial transformador de los seres humanos.
Se demanda de un nuevo tipo de responsable, de líder. Se necesita de un aprendizaje profundo, un tipo de aprendizaje que requiere un serio cambio en la forma de ser, para adquirir nuevas competencias y capacidades. En definitiva, una trans – formación personal.
Un proceso de introspección y transformación que dividimos en 4 fases: Darse cuenta, Descubrir, Desaprender y Ser. Una hoja de ruta de carácter interno que el responsable a nivel individual y/o en equipo, deberá recorrer.
 Darse cuenta: Tomar consciencia del nivel de estrés, sus puntos fuertes y áreas de mejora.
 Descubrir: Explorar sus facultades y aplicarlas a las funciones y tareas dentro de un proceso de liderazgo.
 Desaprender: Modificar aquellos comportamientos que obstaculizan las relaciones óptimas con sus colaboradores.
 Ser: Desarrollar su propio estilo de liderazgo en coherencia con los valores y competencias demandadas por la empresa.
“El líder es un servidor, sirve a su gente en coherencia con los valores compartidos, construyendo un espacio vital para la madurez, la libertad, la confianza, el respeto, la responsabilidad, el compromiso, el aprendizaje, en definitiva, una cultura empresarial que busque como meta, el bienestar y el resultado”
(Reflexiones sobre Innovación. Ricardo Almenar).
¡Preguntas para la conversación interna! ¡Comparte tus comentarios!
¿Es la confianza un aspecto importante para tener motivación en tu trabajo?
¿En tu trayectoria profesional has tenido la experiencia de saber con claridad lo que esperan de tu trabajo?
¿La confianza se hereda? ¿Se impone? ¿O, se construye?
¿Es la capacidad de delegar uno de los comportamientos que más dificultad tienes en tus funciones como Director?
¿Compartes la opinión de que una de las competencias del buen liderazgo es la capacidad de generar confianza en tu empresa?
¿En tu empresa o trabajo la gente asume riesgos por los demás?
¿Es el presencialismo una característica que se da en tu empresa?
¿Miedo o Confianza, qué ha existido más en tu experiencia laboral?
¡Espero encantado vuestros comentarios! Tengamos buenas Conversaciones, La Conversación es Aprendizaje. ¡Gracias!

Abecedario de la Empresa Familiar

Estimados navegantes, continuamos con la aventura del Abecedario de Empresa Familiar.
Conectividad.-


Según la Real Academia Española (RAE), el término Conectividad hace referencia a la capacidad de conectarse o hacer conexiones, una comunicación, un vínculo.
Conexión, del latín connexio -ōnis, amistades, mancomunidad de ideas o de intereses.
Desde la mirada psicológica, las personas como seres sociales que somos, necesitamos cierta conectividad y sentimiento de pertenencia a los otros. Somos seres relacionales, por eso nos gusta relacionarnos con otras personas y obtenemos refuerzo de cada interacción que realizamos en nuestro día a día y eso nos hace sentirnos felices.
Desde una mirada puramente personal, sostener que en las empresas y organizaciones, el capital relacional es de suma importancia para conseguir un bienestar que dignifica la calidad humana de las personas que las integran.
La riqueza y salud de nuestro mundo relacional depende mucho de la capacidad de conectar y percibir lo que está presente en cada relación. Todas las personas tenemos la capacidad de percibir ciertos aspectos de la realidad externa o interna, y está comprobado que lo no percibido es bastante más grande.
Desde el punto de vista del Coaching Ontológico, la conectividad se alimenta del grado de confianza que exista en el sistema. Las empresas son sistemas que se rigen por normas, principios para que exista un orden determinado. Pero lo que realmente dan un significado a la confianza del sistema son los valores compartidos. Y, cuando hablamos de valores estamos entrando en el contexto de la ética.
Toda cultura empresarial está compuesta por valores – o debería estarlo -, cuanto más compartidos e interiorizados estén por la totalidad de las personas e la organización, mayor será el nivel de confianza en sus relaciones, y por lo tanto, mayor probabilidad de conectividad y pertenencia a la empresa habrá, con los beneficios que conllevan.
A modo de síntesis, ¿Qué entendemos por Conectividad aplicada a la empresa? ¿Qué es? La conectividad es un espacio emocional expansivo, una mutua resonancia entre las personas. La conectividad también es un respeto y confianza recíprocas, un aprendizaje interactivo entre las personas, una conexión magnética; es escuchar y dejarse influir positivamente y un fluir permanente de iniciativas, aprendizajes y creatividades.
Pero, ¿Qué ocurre en las empresas familiares?
La clave del desempeño, en un equipo de trabajo, reside en la particular dinámica de las relaciones entre sus miembros, y el Factor crítico de éxito, es conducir a los equipos a la preponderancia de la positividad frente a la negatividad.
Este gráfico explica con detalle como detectamos si hay o no una positividad y /o negatividad en las empresas. Para que exista un espacio emocional positivo, el resultado sería obtener unos indicadores entre +1 a +5 positivo. El resultado contrario -1 -5 negativo resulta un espacio emocional negativo, por lo tanto, una dinámica emocional tóxica y destructiva.
En las empresas familiares las tendencias que con mayor frecuencia prevalecen son ligeramente de positividad. + 0,39, pero bajo mi experiencia personal, no podemos engañarnos. ¿Y por qué digo “engañarnos”?
Porque para que realmente existe una buena conectividad, por lo tanto, exista equipos de alto desempeño, y las relaciones sean realmente de confianza, los indicadores objetivo deberían situarse en el +4 en los 5 ejes emocionales. Hasta la fecha, no he tenido ninguna empresa familiar, y no familiar que haya alcanzado dicho Indicador Objetivo y deseable.
Hay que destacar dos emociones y estados anímicos críticos que en mis últimos años de trabajo arrojan un saldo de -2,4 en Resentimiento y -2,8 en Miedo. Las repercusiones son muy dañinas, por una parte, merman considerablemente las relaciones entre los miembros del equipo, y por otra parte, inhiben los comportamientos proactivos del personal al temor del castigo.
En el eje emocional del futuro, existe un mayor peso en Resignación que Ambición. Aquí influye mucho la antigüedad de la plantilla, y si hay cambio generacional en la dirección familiar.
En los dos últimos ejes los indicadores obtenidos, son bajo mi punto de vista muy pobres, mayor peso tanto en Respeto como en humildad. Existe mucha polaridad en los mencionados ejes dependiendo de la personalidad de la Dirección Familiar.
Experiencias Vividas:
La conectividad emocional en las Organizaciones, Instituciones, en las Empresas y en especial en las Familiares son vitales. Voy a compartir con todos vosotros una experiencia muy bonita que viví hace muchos años en Gandía. Trabajando en la Cámara de Comercio de Valencia, decidí aceptar una propuesta del Ayuntamiento de Gandía conjuntamente con la Federación de Comerciantes del Centro Histórico, para trabajar en un Proyecto de Revitalización de la Estructura Comercial del Centro de Gandía para competir con la llegada de Centro Comercial de Periferia, Pryca con galería comercial incluida, en aquellos años.
Se creó un equipo de trabajo formado por el Departamento de Fomento Económico, en el cual me integré como parte de la Cámara de Comercio, del propio Ayuntamiento, Comerciantes y Gerente de la Federación, Instituto Tirant lo Blanch, con dos profesores de la familia de comercio y Área de Comercio de la Generalitat Valenciana.
Diversidad de personas, diversidad de organizaciones, diversidad de criterios, diversidad de roles, diversidad, diversidad. Pero, ocurrió algo que después con los años interioricé, hubo conexión, conectividad, ilusión, y un liderazgo compartido capaz de generar un espacio emocional positivo, minimizando los protagonismos, que los hubo, los egos, que los hubo, los recelos, que los hubo, pero el Proyecto y la ilusión fue compartida.
El proyecto no fue un camino de rosas, para nada, pero bajo mi opinión personal, la experiencia fue de un alto aprendizaje. Esa experiencia me sirvió para entender que el éxito de cualquier Proyecto está en las Personas Adecuadas, personas con unos valores compartidos, en el Equipo de Trabajo y sus relaciones de respeto, en la ambición positiva de lograr algo diferente y novedoso que hiciera frente a las Grandes Superficies, en ser mejores profesionales y mejores personas, en la colaboración pública y privada, en definitiva, en una Conectividad Emocional con un Equipo de Alto Desempeño.
Mirando el modelo de los Factores del Espacio Emocional, ahora, en Julio de 2020, que curioso, si tengo que evaluar los Indicadores obtendría retrospectivamente un resultado muy aproximado a +4.
Para finalizar y, satisfacer la curiosidad de los lectores, decir que el Proyecto resultante obtuvo el Premio del Ministerio de Industria, Comercio y Turismo al mejor Proyecto de Innovación en la Reforma en Estructuras Comerciales.
Una curiosidad, en la “Foto Oficial” de la entrega del Premio, faltaron personas importantes del Equipo, y si aparecieron “Protagonistas” que sin embargo no creyeron en el Proyecto. ¿Qué curioso, no?
Conclusión:
Es responsabilidad del Coach, convertirse en un creador de espacios emocionales en las personas, ya que somos facilitadores y constructores de campos emocionales expansivos. El error de las empresas tradicionales es la creencia de focalizar la importancia en mejorar los procesos – Coordinación de Acciones – para mejorar así la organización y los resultados. Pero esto no deja de ser un grave error, porque este proceso supone solo un 5% de conectividad del personal involucrado.
C = CE + CA
Conectividad = Campo Emocional (95%) + Coordinación de Acciones (5%).
En el 95% restante reside la capacidad de generar campos emocionales de positividad. Desde mi experiencia, esto provoca facilitar el desarrollo de una competencia genérica en los responsables de equipos de trabajo de cualquier tipo de organización.
A este tipo de competencia, imprescindible para alcanzar el éxito en cualquier empresa, la llamo CONECTIVIDAD EMOCIONAL.
Considero tan importante la Conectividad Emocional, que siguiendo la mirada del Coach Ontológico, establezco 8 competencias genéricas clave para poder alcanzar dicha conectividad: : Factores del espacio emocional, cultura de alta impecabilidad de compromisos, rutinas defensivas del callar, modalidades del habla, competencias declarativas básicas, los juicios y el arte de la retroalimentación, diseño de conversaciones y diseño de la corporalidad.
“Es de vital importancia trabajar la conectividad en las empresas, porque generas una empresa sana, y sólo este tipo de empresas, pueden alcanzar el éxito y generar beneficios”
¡Preguntas para la conversación interna! ¡Comparte tus comentarios!
¿Cómo podemos lograr generar Conectividad Emocional entre los integrantes de una organización? ¿Cuáles son las herramientas y variables que me permiten construir un equipo de alto desempeño?
¿Percibes resentimientos entre tus jefes? ¿Trabajas en una empresa familiar? ¿Prevalece la invalidación o el respeto en las reuniones de trabajo?
¿Alguna vez has observado y/o escuchado pedir perdón a un jefe frente a un trabajador? ¿Tú has pedido perdón alguna vez en tu trayectoria profesional? ¿Cómo te has sentido?
¿Estás resignado en tu empresa? ¿Cómo te afecta en tu trabajo? ¿En tu vida personal y familiar?
¿Te crees de verdad que puedan existir empresas que trabajen con los Campos Emocionales? ¿En tu empresa te preocupas por generar positividad en los diferentes equipos de trabajo?
¿Te crees que trabajar con un Coach Profesional (Experiencias y horas de vuelo) para desarrollar la Conectividad Emocional es rentable para tú empresa?
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